我国企业研究院的三大特征-创成汇

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资讯速递 > 我国企业研究院的三大特征

浏览量：433 2022-12-01

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导语

企业作为经济运行和市场竞争的主体，同时也是科技创新的主体。企业研究院是企业科技创新的重要载体、国家科技实力的重要组成部分，也是推动社会科技进步的重要力量。本文梳理分析了我国企业研究院的发展背景和主要特征。

随着经济全球化深入发展以及新一轮科技革命和产业变革加速演进，科技创新能力正在成为国家综合实力和国际竞争力的核心要素，而一个国家的科技创新能力主要体现在国家和企业层面的基础研究、原始创新、关键核心技术突破等方面。

企业作为经济运行和市场竞争的主体，同时也是科技创新的主体，因为企业只有不断创新，才能持续拓展生存和发展的空间。而企业研究院则是企业科技创新的重要载体、国家科技实力的重要组成部分，也是推动社会科技进步的重要力量。例如，IBM研究院、微软研究院、贝尔实验室、谷歌X实验室等世界一流的企业研究院，它们在为企业提供技术创新、产品研发和人才培养等服务的同时，逐渐形成了辐射全球的影响力，引领着科技进步，推动着时代变革。

我国企业研究院起步较晚，在总体科研水平和技术创新能力方面，与发达国家相比还有一定差距。近十几年来，随着我国对科技创新的重视程度越来越高，出台了一系列支持鼓励企业自主创新的政策制度，国内企业研究院不仅数量快速增长，发展质量也显著提高。新思界产业研究中心发布的《2020－2024年企业研究院行业市场投资空间及企业IPO上市环境综合评估报告》显示，2019年，我国企业研究院已达7万家，企业研发人员超过410万人。

笔者认为，我国企业研究院主要体现出三大特征。

特征一：抓住技术范式转变期的“机会窗口”

1962年，美国科学哲学家托马斯·塞缪尔·库恩（Thomas Samuel Kuhn）在其代表作《科学革命的结构》一书中提出“范式”的科学学概念，即从事某一类活动所必须遵循的公认的模式。通常，技术范式转变开启的“机会窗口”为后发企业提供了重要的“超越追赶”契机。企业应抓住技术范式变迁加快、技术生命周期缩短的“机会窗口”期，实施跨越技术生命周期的“非连续管理”。“超越追赶”的特征是通过提升组织的“二元性”，在研发体系中采取“利用性创新”与“探索性创新”交互的“灰度管理”，以摆脱领先者的技术轨迹制约，用更高、更宽、更前瞻的技术视野和布局，谋求革命性的创新发展。

全球竞争的新环境决定了中国企业所走的是一条“二次创新”的追赶之路，即开放并主动拥抱变革，在全球开放环境下所进行的创新，这与传统的“引进、消化吸收、再创新”的封闭式、线性创新的观点有所不同。

一方面，中国企业在投身全球化浪潮过程中，实行“引进来”与“走出去”并行战略。在“一带一路”倡议推动下，越来越多的中国企业在海外设立研究院，通过并购国外企业获取技术、品牌、渠道等资源，充分利用国内国外两个市场、两种资源，提升自身的技术创新能力，而不仅仅是通过引进技术的本地化来获取市场竞争优势。另一方面，则体现为“超越追赶”方式的“非线性”。中国企业在传统的技术引进方式之外，通过研究院体系建立技术联盟、企业集群等开放性创新机制，广泛参与国际制造网络的虚拟分工体系，与国外企业建立广泛而极具柔性的战略联盟等；同时，中国企业在技术生命周期加快更替的范式转变中，通过主动的“忘却学习”和快速迭代，抓住“机会窗口”，实现“超越追赶”。

企业在“二次创新”中常常面临着“利用与探索、外部与内部、本地化与全球化”等种种管理悖论，而构建二元性管理体系可以同时实施多种战略，如华为的“红军”和“蓝军”体系及战略战术就是一个典范。“蓝军”属于军事用语，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手作战方式与“红军”（己方部队）进行针对性的训练。在华为，“蓝军”代表各类主要竞争对手或者某种创新型战略发展模式，最大限度地模拟各种可能性，想尽一切办法来否定“红军”。“蓝军”之难在于运用异质思维，突破企业原有的“能力陷阱”，正是这种“左右手互搏”的二元思维，使得华为不断地化危为机，在一次次行业技术范式转变中保持战略定力，形成独具特色的核心竞争力。

企业在“超越追赶”过程中要注重模式的与时俱进，即要以“第三只眼睛”紧盯下一轮技术发展趋势。成功的企业往往具有组织惯性和路径依赖性，会在学习策略上表现出一种“局部搜索”的特征，即在当前领域或知识范围的临近域进行方案搜寻，通过经验式的“利用性创新”沿着原先的路径渐进发展。因此，加速摆脱对原有发展路径的依赖，是企业避免掉入“追赶陷阱”的化解之道，海康威视便是一个典型的案例。

图1 海康威视技术迭代路线图

海康威视经历了从模拟到数字、数字到网络、网络到智能的三轮技术范式转变（如图1所示）。公司创立之初，海康威视抓住数字化时代视频监控领域从模拟技术范式向数字技术范式转变的契机，在视音频压缩板卡和硬盘录像机方面获得初步成功。在数字技术范式向网络技术范式的转变时期，由于传统模拟摄像机转换到高清网络摄像机需要大量技术研发投入，上游芯片厂商并未提供完整的设计参考，而做后端硬盘录像机起家的海康威视已经掌握了这类技术，因此在高清网络时代快速崛起。

随着人工智能、大数据等技术的发展，海康威视进一步提出“安防大数据”概念，促使视频安防行业从“看得见”向“看得清”再向“看得懂”转变。正是深刻认识并把握了技术范式转变期出现的“机会窗口”，海康威视才得以打破行业固有的交易结构，实现了更大范围的“超越追赶”。

特征二：整合全球资源，创新研发体系和模式

传统的资源基础理论认为，企业的国际化成长能力取决于企业所拥有的资源。然而，许多中国企业在起步时并不拥有这样的资源优势，而是通过创新研究院体系及研发模式，在国际化进程中迈出了坚实的步伐。

图2 企业研发网络边界拓展三大维度

相关研究表明，企业研发网络边界的拓展可分为三个维度，即跨组织边界、跨地理边界和跨知识边界（如图2所示）。

跨组织边界的研发网络拓展：企业通过内部研发与外部研发合作形成的替代与互补效应，提高把握“机会窗口”的敏捷度，主要表现为与高校、科研机构以及与其他企业的合作。
跨地理边界的研发网络拓展：企业从本地网络向外地（主要是由国内向国外）网络的拓展，表现为一定的地理分散性特征。
跨知识边界的研发网络拓展：技术可以理解为支撑产品设计和生产的知识，研发网络的拓展会促使企业知识宽度（相关领域）和深度（知识复杂性和专业化程度）的增加，知识宽度的增加可以弥补企业信息来源、知识和专业技能方面的短板；知识深度的增加有助于企业建立稀缺、难以模仿和替代的知识隔离机制。

上述三个维度在拓展过程中具有条件性、非线性特征，即知识边界拓展在各拓展维度中居主导地位,组织边界拓展和地理边界拓展受制于知识边界拓展。随着企业知识能力的提升，研发网络边界拓展的重心呈现出由地理边界－知识边界－组织边界转移的阶段性特征。

1990年代末期，在经济全球化浪潮下，一些中国企业已经开始在国际市场“摸爬滚打”。2001年12月11日，中国正式加入WTO，给中国企业带来了前所未有的国际化机遇。吉利、华为、海康威视等企业认识到巨大的海外市场和先进的知识资源的重要性，纷纷跨区域设立海外研究院等研发机构，拉近与先进知识、技术所在地的距离，加强对先进的异质性知识资源的获取和整合，从而促进本地创新绩效的提升。如海康威视先后在国内的杭州、北京、上海、重庆、武汉、成都和海外的加拿大蒙特利尔、美国硅谷和英国利物浦等地建立了研发中心，逐步形成了全球协同的研究院体系。随着海外物流、研发、服务等体系的日趋完善，海康威视海外研发中心开始研发满足当地定制化需求的产品，并且展开对新兴技术的研究，知识转移机制也从原先母公司单方面输出转变为子公司反哺母公司的互补、互动性螺旋式升级。

华为的企业研究院体系也以全球视角进行布局。华为已经建立了16个海外研发中心、36个联合创新中心，以及与全球200多个知名院校开展合作，吸引了全球各地的优秀人才，有力地支撑了其全球化战略。华为对海外研究院的配置有着清晰的规划。

如2015年2月5日，华为在印度第三大城市班加罗尔建成软件研发中心，因为该地是印度的科技研发枢纽和信息技术中心。2019年6月，华为收购莫斯科一家安防技术企业Vocord ，基于俄罗斯丰富的数学类人才资源建立了专门的算法研究中心。该中心成立不久，就一举突破了移动网络的几个关键瓶颈，使华为成为全球第一家实现GSM多载波合并的公司，能够通过软件打通2G、3G和4G网络。华为还通过打造“全球IT系统”的云中心来管理分布在全球的研发机构，从而实现其全球研发资源的高效协同。

特征三：培育创新文化，激发创新活力

企业的创新文化氛围会影响员工的思维方式和行为方式，从而影响企业的创新绩效。美国哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾经指出：“尽管许多企业都在强调创新的重要性，但却没有获得实质性突破，其主要原因是缺少鼓励创新的氛围。”

创新是一件高风险的事情，前期需要投入大量人力、物力和财力，而创新结果却具有高度不确定性。企业应通过建立创新容错机制和宽容失败的创新文化，以鼓励员工的创新行为。阿里巴巴是国内最早投资云计算的企业，曾经收获用户激增的喜悦，同时也饱尝海量数据信息导致服务器濒临瘫痪的痛苦，而阿里云的创立掀开了阿里巴巴“去IOE”战略的大幕。起步阶段的阿里云在2010－2012年的“长征三年”中“战损率”颇高，不仅在绩效上垫底，也导致了人才流失，以至于阿里云首席架构师王坚背上了“骗子”的骂名。但阿里巴巴坚信强大的“算力”将是其未来发展的“脑力”，对阿里云的“短期收成”并不在意，意在“未来绩效”。正是因为阿里巴巴怀着允许失败、大胆尝试的心态，持续投入对云计算的研究，才有了今天的“城市大脑”“车路协同”以及飞天操作系统等一系列改变人类生活的创新成就。时至今日，阿里云已经超越谷歌、微软和亚马逊，成为全球第一大云计算平台。

企业需要培育自由、开放、包容的创新文化，为关键核心技术的突破预留试错空间。吉利致力于培育轻松愉悦的创新文化与创新环境，尊重员工的文化与性格差异，鼓励员工五花八门的创新想法和行为，在异类人才的理念碰撞和互动过程中激发企业的创新活力；同时构建了许多灵活机动的创新模式，如推行以“激扬企业元气，成就快乐人生”为理念的“快乐经营体”机制，搭建内外部交流合作的网络平台，实现企业信息的互通共享，为创新排除一切障碍。龙芯集团总裁胡伟武认为“芯片等关键核心技术的发展应该在试错中不断改进提升。”因此，企业研究院必须摆脱片面追求短期绩效的传统机制束缚，建立并不断完善鼓励创新、宽容失败的容错机制，只有敢于、善于拥抱产业机会中的“不确定性”，才能变危为机，构建可持续发展的竞争优势。

国家、企业只有依托创新系统强大的知识创新、技术创新和科技成果转化能力，才能真正实现产业转型升级。未来，企业研究院与国内外一流高校的合作将成为新趋势，由此产生更多的原始创新，实现关键核心技术领域的突破。以往的许多产学研合作模式存在着合作层次低、追求短期绩效的现象，因此，以企业研究院与高校作为双核心的新型产学研战略联盟必须从战略、组织和制度层面进行改革和创新。尤其是处于经济全球化及网络化、信息化的新世界格局下，构建共建、共享、共赢的新型产学研战略联盟模式，将会有力促进创新链与产业链的高效对接，提高科技研发成果转化的效率和效益。

当前，在逆全球化回潮的新形势下，我国企业研究院应建设性地思考如何通过良性竞争激发创新潜能和活力。从人类历史发展的轨迹来看，全球化与“逆全球化”长期以来相伴而生，国家之间、区域之间因短期利益的博弈从未停止。从长远发展趋势来看，逆全球化只是经济全球化大潮中一股暂时的“涡流”，开放、合作的全球化才是世界走向相互依存、相互促进的网络化新时代的必然选择。

当今世界正面临百年未有之大变局，不确定性和新挑战层出不穷，同时也给全球产业链价值链重构带来了前所未有的重大机遇。我国企业研究院应努力抢抓机遇，通过科技创新培育适应新一轮国际市场竞争的优势产业和核心能力，从而提升我国企业在全球产业链价值链中的地位。

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